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海爾的變革:消滅中層
來源:安徽省策劃協會品牌專業委員會    日期:2013-09-24 09:35    【字體:

  

 

 雖被認為是“不可能完成的任務”,64歲的張瑞敏仍然在海爾推行包括消滅中層在內的一系列變革,以使這家公司適時而變。

  9月6日,在柏林國際電子消費品展覽會上,由中國家用電器研究院主辦的第九屆中國家用電器創新成果評選如期揭曉。海爾獲得本屆活動唯一的“最具影響力家電品牌”大獎,公司旗下的“統帥”品牌獲得“最具成長力家電品牌”榮譽。

  據悉,作為當前全球最具影響力的評選活動,本屆家用電器創新獎的主題是“創新與品牌”,意在技術創新和品牌影響力上為中國企業在全球市場構建發展的“新坐標”。

  其實,海爾的創新不僅在于產品。改變,是這家公司的宿命,也是它最富有刺激性的地方:就時間跨度而言,從1998年算起,海爾的流程再造已經持續15年;就深度與廣度而言,海爾的變革在中國企業史上也是比較少見的。

  人單合一

  從“金字塔結構”到“倒金字塔結構”,再到“節點閉環的網狀組織”,面對這個異常殘酷的充分競爭市場,張瑞敏內心深處的擔憂與不安從未停止。而海爾一直在推進的“人單合一”也為世人津津樂道。

  “人單合一”希望每個人都可以面向用戶,每個人都可以整合外部資源。目前,在全國、省、市、縣四級市場層面中,海爾已經拿掉了省、市兩級,且縣一級團隊不超過7人。經營目標的設定也不一樣了:原來單純以銷售量增長為目標,現在一個縣有 100萬用戶,海爾如果要占30%的市場份額,就要有30萬用戶。

  于是,海爾的8萬多名員工變成2000多個自主經營體,扁平化意味著企業中層的逐步消失。

  “原來這個層級的人,要么到下面去就職,要么覺得干不了離開。”張瑞敏坦言,確實有一段時間,“這些人在社會上很難受,回家以后,老婆會問是不是犯錯誤了,或者出了什么事,要不然怎么會下來?現在這一步已經完成了,目前的問題是協同。以前有一級一級的領導,部門之間不協同,領導可以把大家叫到一塊兒商量,F在用利益把大家拴在一起,就會有掉鏈子的現象。”

  為此,除了在自主經營體之間設定共同的目標倒逼機制,事前預案也很重要。不同的自主經營體承擔什么責任,需要在哪些方面協同,如何分配超額利潤,都要事先確定好。

  適時而變

  在張瑞敏看來,在1985年“砸冰箱”事件過去28年后的今天,企業“必須跟上互聯網時代,原來成功的經典的東西,今天可能都要拋棄掉。

  互聯網有三大平臺:信息交互、支付、物流跟蹤。對海爾來說,信息交互平臺意味著消費者參與設計。比如彩電制造模塊化后,用戶可以像搭積木一樣選擇不同的模塊來組裝。針對不同的房型,用戶可以自由選擇家電的組合。

  “我們內部有一個具體的考核指標,就是研發人員研發出來的產品,從生產線下線以后,就要有多少用戶。一般企業的產品是從生產線下線以后進中央倉庫,或者進各地倉庫。我的要求是不進倉庫,直接送到用戶家里去。”張瑞敏說,這意味著事先就要有用戶的參與。

  而能夠一直送到家的強大配送系統也是海爾區別于其他企業甚至電商的一大優勢。

  另外,海爾最新款冰箱的研發團隊是在美國找的,類似的研發團隊與海爾是一種契約關系,他們不屬于海爾,只是在研發完成后分享收益。

  “開放”“外包”“用戶參與”這些概念不算新奇,海爾無疑是眾多盡力與這些詞匯結合的廠商中出色的一員。

  標新立異

  按照德魯克的說法,企業家精神意味著視變化為常規和健康的表現,社會中的主要工作(尤其經濟方面)應該是標新立異而非錦上添花。

  海爾的國際化征程,恰能體現這種標新立異。這既體現在其“先難后易”的國際市場進入策略上,也體現于其不同于其他中國企業的特點。

  上世紀80年代末90年代初,海爾冰箱剛開始出口美國市場,當地經銷商表示,產品賣得不錯,如果貼他的牌子,可以提高價格,擴大銷量。但張瑞敏認為,那樣永遠也創不出自己的品牌。因此即使連賠了幾年,海爾也堅持創品牌,這完全不同于很多中國企業的貼牌。

  其次,海爾在國際市場建立了本土化的平臺。而更多的中國企業則是照搬在國內的做法。海爾卻以縫隙產品(如小型冰箱、學生用冰箱)打入美國市場,如今已經開始整合美國資源為己所用。

  海爾還積極與當地文化融合。“中國文化是群體主義,美國文化是個人主義。后者鼓勵創新,前者壓制創新。”兩者融合起來似乎挺難,但經過思考,張瑞敏認為本質其實都一樣:“只要不把人當工具,把他當目的,就可以了。”

  一次,有美國人告訴張瑞敏:“我們不怎么喜歡你們的產品,主要是門的設計。”張瑞敏不解,因為海爾的冰箱門內側有放雞蛋的地方,也用了漂亮的透明塑料,并且在全世界都是這么做的。但美國人表示,這樣看起來不夠結實,必須做得有很厚的塑料的感覺,哪怕看起來很笨,也能接受。

  后來海爾針對這一設計進行改進,還加了漂亮的裝飾。美國人一下就覺得這超過了本國品牌的設計。

  在海外并購上,海爾則秉持做乘法不做加法的原則,注重對公司質的提升。“我們不太想搞簡單的量的擴大。”張瑞敏表示,“在變化的過程中,一家公司制造得多,生產量大,不一定是好事。”

  海爾的適時而變是否會因為領導人的更替而停滯?張瑞敏坦承,這個問題挺難回答,而他現在最關心的還是可持續性創新的問題,“希望它變成一種文化,最后變成一種基因。”對于再造時代的企業而言,這或許是最為關鍵的一個問題。

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